SFA【eセールスマネージャー】

--　フットレストの業態について教えてください。

フットレストは、足のマッサージを通じて、お客様の心と体を癒やすサロンです。高知市（イオン一階）、南国市、いの町、土居町に計4店舗を開業しています。現在の月間来店者数は平均1500人。7年間の営業を通じ、19000名分のお客様名簿が集まりました。

将来的には、東京など全国に事業を広げたいと考えています。そのための第一歩として、先頃、東京営業所を開設しました。

--　フットレストでは、eセールスマネージャーをどう活用していますか。

eセールスマネージャーは、一種のCRMツールとして活用してます。各店舗でのお客様来店状況の把握、キャンペーン宣伝告知の結果分析、新サービスメニュー開発や既存メニュー強化のためのデータ分析などに活用しています。

eセールスマネージャーは、高知のシステム会社ASP-JAPANから購入しました。ASP-JAPANからは営業コンサルティングも同時に購入しました。

個人的には、ASP-JAPANにCRMコンサルティングを依頼した結果、たまたまツールとして、eセールスマネージャーが提供されたという印象です。正直なところ、eセールスマネージャーという製品名も、ソフトブレーン・サービスという会社名も、ASP-JAPANに業務を発注したその後になってはじめて知りました。

--　eセールスマネージャーおよびASP-JAPANのコンサルティングの導入効果をお聞かせください。

eセールスマネージャーおよびASP-JAPANのコンサルティングを導入して、最も改善されたことは、営業における仮説・検証のサイクルがクルクル回せるようになったことです。その結果、思いこみや勘違いによる機会ロスの防止、および顧客単価の向上などの効果がもたらされました。

--　順々にお聞きします。効果その1「思いこみや勘違いによる機会ロスの防止」とは例えば。

いくつかの例でお話しします。

まず「ネット予約の多さについての勘違いの是正」。以前は、「ウチはイオンの一階に店を出しているのだ。みなさんイオンに来るついでに立ち寄っているのだろう。ネット予約など少ないだろう」と思いこんでいました。ところが、数字を見ると、ネット予約が意外に多かった。

次に「イオン来店者数とフットレスト来店者数の連動性についての勘違いの是正」。以前は、「ウチは、イオンの一階に店を出しているのだ。ならば、イオンが催し物を行い、イオンへの来店者数が増えれば、それにつれてフットレストへの来店者も増えているのだろう。きっと」と思いこんでいました。ところが数字を見ると、フェアの開催とフットレストへの来店者数にも連動性はありませんでした。

--　効果その2「顧客単価の向上」とは。

eセールスマネージャーの活用で、数字が見えるようになり、新メニューやキャンペーンの内容を「根拠を持って」考案できるようになりました。

以前は、正直言って、カンで施策を決めていました。「最近、マンネリだし、このメニューももう飽きたな、次、何しようかみたいな」という、いい加減なノリ。しかし、今はeセールスマネージャーの活用により、お客様の現実の動き、現実の来店頻度、現実の反応、現実の購買行動を調べることで、現実根拠に基づいた新施策を作れるようになりました。

既に、新メニューで顧客単価が上がった実例もあります。後ほど詳しくお話しいたします。

--　今日は、佐々木社長が、フットレストを設立し、試行錯誤し、CRMに目覚め、eセールスマネージャーを使い、成果を上げるに至った過程を詳しくお聞きしたく思います。最初の質問です。佐々木社長がフットレストを設立した経緯をお聞かせください。

フットレストを起業する前、私は靴業界の営業マンでした。売り場での立ち仕事も経験しました。その経験を通じ、立ちっぱなしだと足が無茶苦茶疲れるなあと実感しました。動物は四足だけど人間は二足。大きな体を、足の裏のわずかな面積で支えている。そりゃ疲れるはずだと。

そういえば子供の頃、オトンに50円もらって足の裏を踏まされた。何で肩でも腰でもなく足の裏だったのか。そうか、足の裏って、それだけ疲れるんだ。大事なんだなと、改めて思いました。

その思いを元に足のマッサージサロンを開くことを決意。7年前の2000年12月21日にフットレスト第一号店を高知イオンの一階で開店しました。

--　フットレスト第一号店の開業後の、売れ行きはいかがでしたか。

1年目、2年目は、売上げはなかなか伸びませんでした。伸びなかった最大の理由は、足のマッサージというジャンルそのものが世間に認知されていなかったことだと、今ふりかえって、思います。

しかし、その後、英国式リフレクソロジーがブームになるなど、足のマッサージというジャンルが世の中に認知されてきた。それに加えフットレストが、イオンの一階という好立地で、2年間継続営業し続けてきたことで、ついに地元の皆様にお認めいただき、今まで様子見だったお客様が来店してくださるようになりました。「ジャンル認知」、「好立地」、「継続は力なり」。この三要素の相乗効果により、3年目になり、ついに売上げが伸びてきました。

しかし、そうして売上げが伸びてきたところで、新たな不安が生じました。

--　「売上げが伸びてきたことで、新たな不安が生じてきた」…。どんな不安が生じたのですか。

売上げ増の原因は「世間のジャンル認知」と「好立地」が主な要因です。ということは、来店者の大半は、物珍しさで来ている「おためし客」ばかりです。一時的な売上げ増に気を良くして次の一手を打たなかったとすれば、将来の売上げはジリ貧になるだろうと予測されました。

--　「次の一手を打たなかったとすれば、将来の売上げはジリ貧になるだろうと予測された」とは具体的には。

「次の一手を打たずに、売上げがジリ貧になる」という現象の原因は、「お客様をほったらかしにしていること」、「お客様側から見たマンネリ感」、「従業員側から見たマンネリ感」の3つの視点から考察できます。

第一の視点、「お客様をほったらかしにしていること」。お客様が初回来店する。フットレストがサービスを提供する。その後のお客様の反応は「満足した」、「満足しない」、「まあまあだった（満足でも不満足でもない）」の3通りに分かれます。満足しなかったお客様は、もう来店なさらないでしょう。ご満足いただいたお客様は、フットレストが特に告知をしなくても、また来店いただけるでしょう。一方、「まあまあ（満足でも不満足でもない」のお客様は、何の連絡もしないで、ほったらかしにしていると、もう来店してくださらないでしょう。

「満足」、「不満足」、「まあまあ」の中で人数が一番多いのは「まあまあ」のお客様です。この最も多人数のグループをほったらかしにしていたのでは、ファン客は増えず、売り上げはジリ貧になるでしょう。

第二の視点、「お客様から見たマンネリ感」。リピーターになってくださったお客様に、ずっと同じサービスを提供していたのでは、やがて飽きられるでしょう。次第に足が遠のくか、あるいは競合店に浮気されるでしょう。そうならないよう、新しいサービスメニューを開発し、新しい刺激を提供せねばなりません。

第三の視点、「従業員側から見たマンネリ感」。従業員（施術者）の側にとっても、同じサービス、同じメニューを続けていると、飽きがきます。飽きが来ると、手抜きはしないにせよ、施術がどうしても機械的になります。その機械的な感覚は、お客様には一発でバレます。足の裏は感覚が敏感な部位ですから。

マッサージサロンは、施術者の手（技術）が商品です。商品力向上、技術力向上のために、新しいメニュー、新しいサービスを定期的に取り入れて、施術者の向上心を刺激せねばなりません。

以上のような「ほったらかし状態」や「マンネリ感」を作らないために、すみやかに次の施策を打つ必要がありました。しかし、施策を打つための具体的な方法、方針が見いだせませんでした。

--　「施策を打つための具体的な方法、方針が見いだせませなかった」とは具体的には

冒頭で述べたとおり、施策を打つためのネタが、自分の経験、カンだけでした。その状態で、当てずっぽうに施策を打っても意味がないと思われました。施策を打つための基準として、お客様の来店状況やサービス購買状況など現実情報を詳しく知らねばならないと考えました。

--　顧客の現実情報を詳しく知るために、最初に行ったことは何ですか。

初めの一歩として、顧客データベースをAccessで自作しました。しかし、しょせん素人が見よう見まねで作ったデータベース。使い始めてすぐに限界が出てきました。もっと本格的システムを作ることにしました。

--　新しく顧客データベースを作り直すにあたり、どんな機能、仕様を求めましたか。

当時、持っていた希望は、「色々な形のデータ分析・抽出」、「携帯電話対応」、「遠隔店舗間の情報共有」の3点です。

第一の希望、「色々な形のデータ分析・抽出」。お客様データを、年代別、性別、地域別、来店頻度別など、いろいろな角度から抽出・分析したい。お客様の本当の姿を知りたい。その「本当の姿」を、自分がカンで思い描いているお客様像と比べてみたいと思うようになりました。

第二の希望「携帯電話対応」。お客様への連絡コストを削減したいと思いました。お客様にDM（ダイレクトメール）を出す場合、ハガキだと50円かかります。19000人の顧客名簿全てにハガキDMを出すと、ハガキ代だけで950万円です。でも携帯メールなら実質タダです。

第三に遠隔店舗間の情報共有。来たるべき多店舗展開に備え、ITを使った店舗間情報共有は必須だと考えました。

こうした希望を実現できる顧客データベースを見つけねばと考えていた2005年頃に、ASP-JAPANの福島社長と出会い、eセールスマネージャーを紹介され、説明を受けました。

--　eセールスマネージャーの説明を聞いての第一印象はいかがでしたか。

ASP-JAPANのコンサルティングとこのシステムがセットになれば、やろうとしていることの大半が実現できそうだと感じました。eセールスマネージャーを導入すると決めました。2007年1月より、導入を開始。導入、利活用のコンサルティングは、ASP-Japanの森島さんから受けました。

--　ASP-JAPANの森島さんにお聞きします。eセールスマネージャーの導入に際し、最初、何を行いましたか。

最初に、eセールスマネージャー導入のための説明を行いました。平板な説明を避け、ASP-JAPANとしての「自分なりのコンサルティング」を行えるよう、気をつけました。

--　「自分なりのコンサルティングをすることにした」…。具体的に何を行ったのですか。

具体例でご説明いたします。「eセールスマネージャーで集めたデータを元に分析し、仮説を立て、新しいサービスメニューを考案し、顧客単価を上げた」という実例があります。行ったことは以下の通りです。

1. 最初は、eセールスマネージャーのデータを虚心に眺めました。
2. 佐々木社長が思い描いていた「予想の顧客像」と、データから分かる「実際の顧客像」とを照会し、両者のズレを、社長に認識していただきました。
3. データを分析して、従来の仮説に反省を加えました。
4. その反省を元に、新たな仮説を立てました。
5. その仮説を検証するための、具体的な施策を考え出しました。
6. その施策を実行して良いかどうか、佐々木社長に尋ね、承認を得ました。
7. 施策を実行し、仮説が正しかったかどうかを検証しました。

--　順々にお聞きします。コンサルティング工程その１、「最初は、eセールスマネージャーのデータを虚心に眺めた」とは具体的には。

私には、健康サロン業界について、知識や経験はありません。したがって、私がいきなり仮説を立てることは不適切です。

まず最初はデータを調べました。具体的には、eセールスマネージャーに入力された3ヶ月分の顧客来店データを眺めて、そこからフットレストのお客様像を描き出しました。

--　コンサルティング工程その2、「佐々木社長が思い描いていた「予想の顧客像」と、データから分かる「実際の顧客像」とを照会し、両者のズレを、社長に認識してもらった」とは具体的には。

佐々木社長は、自分が思いこんでいる顧客像と、データが示す実際の顧客像には、ズレがあるだろうと予測していました。実際に両者を照らし合わせてみたところ、予想通り、「微妙なズレ」がありました。

例えば、顧客の来店経路。佐々木社長は、「飛び込み来店50%、電話予約30%、ネット予約20%」と見込んでいました。ネット予約は、高知では、それほど盛んでないだろうと予測していいました。

しかし、データが示す来店経路は「飛び込み来店45%、ネット予約30%、電話予約25%」でした。ネット予約は予想以上に進んでいました。

--　コンサルティング工程その３、「データを分析して、従来の仮説に反省を加えた」とは。

ここまでで佐々木社長の予想（主観）とデータ（客観）にはズレがあると、佐々木社長にご理解いただきました。次に、データをさらに仔細に分析しました。特に、3ヶ月間に2回以上の来店をいただいている「リピーター顧客」の購買動向を念入りに調べました。

その結果、「リピーターは、最初に購入したサービスメニューを、その後も、繰り返し買い続ける」ということが分かりました。

最初に簡易コース「プチマッサージ 30分 2000円」を申し込んだ人は、その後も、簡易コースを繰りかえし申し込み続けます。最初に本格コース「膝下オイルマッサージ 55分 5000円」を申し込んだ人は、その後も、そればかり申し込み続けます。値段の高い安いは関係なく、最初に申し込んだコースを、その後も申し込み続ける。これがフットレストのお客様の一般的な購買行動だと分かりました。

従来の仮説は、「最初にご来店いただいたお客様には、気軽に買える受けられる30分2000円のプチ・コースをお勧めしよう。それに満足してもらえれば、その後で、高額の本格コースに申し込んでもらえるだろう」というものでした。

しかし、データ分析の結果、その仮説は間違っていたことが分かりました。新たな仮説を立てる必要があります。この事が、コンサルティング工程その4、「反省を元に、新たな仮説を立てた」につながります。

--　今回は、どんな新しい仮説を立てたのですか。

初めてのお客様には、手軽なプチコースではなく、いきなり本格コースを勧めた方が、顧客単価と顧客満足度の両方が向上するだろうという仮説を立てました。

--　「初回客に対してもプチコースではなく本格コースを勧めた方が顧客満足度が上がる」…。なぜですか。

安価なプチを勧めようが、通常価格の本格コースを勧めようが、満足したお客様は満足してまた来店します。不満足の場合は、もう来ません。

ところで、プチコースと本格コースでは、不満足客が出る確率はどちらが低いかと言えば、やはり本格コースの方が、不満足客が出る度合いは低いでしょう。本格コースですから。

つまり、「うかつにプチコースを勧めて、こんなもんかと思われて逃げられるよりは、最初から本格コースを体験してもらい、お客様のハートをがっちり掴む方がよい」と考えました。

--　コンサルティング工程その5、「その仮説を検証するための、具体的な施策を考える」とは。

前述の仮説を検証するための具体的な施策として、以下のようにサービスメニューとトークマニュアルを変更してみようと考えました。

初回のお客様に「はじめてなんですけど、どのコースを受ければいいですか」と聞かれた場合は、「こちらの5000円の本格コースをどうぞ。初めての方は1000円引きの4000円でお申し込みいただけます」とお勧めする

--　コンサルティング工程その6、「その施策を実行して良いかどうか、佐々木社長に尋ね、承認を得ました」どは。

仮説検証のための施策を考える所まで辿り着きました。しかし仮説は仮説であり、正しいかどうかは不明です。仮説が外れていれば、売上げが落ちることもありえます。

そこで私は、「5000円本格コース1000円引きという新しい施策を行いたく思います。しかし売上げが落ちる可能性もあります。それでもいいですか？」と佐々木社長に尋ねました。社長からは、OKが出ました。

--　佐々木社長にお聞きします。売上げが落ちるかもしれない施策の実行を、なぜOKしたのですか。

（佐々木氏）：売上げが落ちたとしても、仮説検証にはやはり意義があると考えたからです。売上げが落ちた場合は、「従来の仮説は、（少なくとも今回の仮説よりは）正しかった」ことが実証されます。その場合は、メニューを元に戻すなり、プチコースをもっと格安でプチにするなり、様々な次の一手が打てます。

ちなみにマッサージ・サロンは、メニュー変更による仮説検証が割合に容易な業態です。飲食業の場合、メニューを変えた場合に、食材ロスなどによる費用増加が生じる恐れがあります。一方、マッサージ・サロンの場合は、そうした心配はありません。

--　コンサルティング最終工程 「施策を実行し、仮説が正しかったかどうかを調べる」とは。

（佐々木氏）：新しい施策を実行し、その後、データを観察しました。その結果、森島さんが立てた新しい仮説は、どうやら正しいと分かってきました。ネット経由の予約の動向を通じて、それが分かります。以下の通りです。

1. フットレストでは、ネットからの予約も受け付けている。
2. 新施策を実行すると同時に、予約受付フォームの項目に、｢今までフットレストを使ったことがあるかどうか（Yes/No）」の質問を追加した。これにより、新規客と既存客の見分けがつく
3. 新規のお客様は、プチコースよりは、むしろ本格コース5000円（その1000円引き）を多く申し込んでいる。

新しい仮説の正しさはほぼ証明されました。今後は、2000円のプチコースではなく、4000円の本格コースの申し込みが増えるでしょう。顧客単価のアップが見込めます。

--　その他、仮説検証のサイクルを回したコンサルティングの例はありますか。

（森島）：データ分析よりも、佐々木社長のカンの方が優れていたという例があります。以下のようなことです。

1. 角質除去という高額サービスがある。データを分析したところ、角質除去は、リピート率が少ないという分析結果が出た。
2. しかし、佐々木社長から「そんなはずはない」と反論が来た。データを分析し直した。
3. 佐々木社長が正しかった。角質除去のリピート率が少ないのは、高知店だけだった。南国店では、リピート率が高かった。
4. なぜリピート率が高いのか。南国店には、角質除去が上手い技術者がいるからである。お客様は、技術を見抜く目を持っている

この場合やるべき施策は「社員の技術の向上」になります。

--　eセールスマネージャーへの評価をお聞かせください。

最初にやりたいと思っていたことはほぼできていいます。

第一に「さまざまな角度からのデータ抽出、分析」。年代別、性別、地域別、来店頻度別での抽出はもちろん可能です。それに加え、お客様の生活背景、こちら側からのアプローチの履歴、それに対する反応の履歴まで分析が可能です。キャンペーンという一滴を市場に落として、それが市場の中で、どれぐらいの半径まで波紋として広がっていくのか。eセールスマネージャーを通じてそれが見えます。

第二に携帯対応。まず携帯メールでキャンペーンなどの告知を行う。お客様が告知に反応して携帯から予約を申し込む。その予約がダイレクトに予約管理システムに入力される。そしてその予約データがeセールスマネージャーで分析できる。そのような仕組みになっています。

第三に、遠隔店舗間での情報共有。eセールスマネージャーはWebシステム（ASP)なので、店舗間での情報共有も円滑です。

ところで第二のポイントである携帯によるマーケティングについては、最近、ある気づきを得ました。

--　「携帯によるマーケティングの実行を通じて、気づきを得た」…。どんな気づきですか。

イオン高知店で、イオンの開店時間中に携帯でキャンペーン告知を出してみます。すると、それを見て、お客さんがやってきます。ここで3つのことがわかります。第一に、みんな意外にイオンの中にいるんだなあということ。第二に、みんな意外に携帯メールを見てるんだなあということ。第三に、そうか、お客様がイオンの中を歩き回って足が疲れたタイミングで、足のマッサージのキャンペーンメールを送れば、反応率が高くなるのだなと。

--　eセールスマネージャー導入以前、以後で、佐々木社長の精神の中で変化した点は何ですか。

eセールスマネージャーを活用するようになってから、私の中で店舗に対する考え方が変わりました。以前は、悪い意味で店舗中心主義の考え方でした。店舗をキレイにし、店の前をキレイにし、いいサービスをしていれば、自然にお客様は来てくださるはずだという、自店の半径3メートル以内だけを見ている発想。完璧な店舗を一つ作って、後はそれをコピー＆ペーストすればいいじゃないかという発想。店舗のマネージャークラスはその発想レベルで良いのかもしれない。しかし経営者はそのレベルではいけない。

このことに気づけた理由。それは経営セミナーを通じても、経営のノウハウ本を通じてでもない。すべてはお客様の実際の購買行動、実際のデータを分析して得た気づきでした。

典型的なアナログ人間だった私が、今回、eセールスマネージャーというIT技術を通じて、大きく視野が開けた思いです。

--　今後の期待をお聞かせください。

今後とも、eセールスマネージャーを使いこなして、さらに発想を豊かにし、さらに視野を広げたいと考えています。また、そうしてITを使いこなす中でアナログ人間の私が気づいた知識やノウハウを、おそらくは同じアナログ人間であろう多くの健康サロンの経営者の皆様にお伝えする。そうしたコンサルティングビジネスも将来行いたいと考えています。

ソフトブレーン・サービスとASP-Japanには、今後も倍旧の支援をお願いしたく思います。これからも共に成長していきましょう。

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