SFA【eセールスマネージャー】

--　FC加盟者のかわりに営業を行い、必ずお客を見つけ、売上げを保証する…。そのやり方においては、ダイキチカバーオールには、相当の営業力が必要になります。ふだん、どんな営業を行っているのですか。

まず、午前中に営業マンが、京阪神エリアのビルオーナーに向けて100本の飛びこみテレアポを行います。すると2件のアポが取れるので、午後はその2件に営業に行きます。すると 20％の確率で成約が取れます。「アポ母集団100件　→　商談2件　→　商談数に対し20％の成約率」という方程式が確立しました。

私は、営業は、あたかも工場でモノを作るかのように、科学的に行うべきだと考えています。工場で、一定量の原材料をラインに投入し、所定の生産プロセスを通せば、ある程度の歩留まり率で、完成品ができあがる。営業も、それと同じように、一定量の見込み客を発掘し、決まったプロセスを通せば、ある程度の確率で成約が獲得できる。そのように行うべきです。

--　現在、営業部隊のプロセス管理にeセールスマネージャーを活用していただいています。例えば、どんな効果がありましたか。

目立った効果としては、第一に、「営業の生産ラインの管理を、人ではなく、プロセスそのものに任せられるようになったこと」。第二に「現場営業マンが、自ら創意工夫を始めて、営業効率をさらに向上させたこと」。この二つです。

--　順々にお聞きします。eセールスマネージャーの効果その1：「営業の生産ラインの管理を、人ではなく、プロセスそのものに任せられるようになったこと」とは具体的には。 2004年頃の弊社の営業体制には、問題点がありました。それは、「『午前中アポ100件。午後は訪問営業』という形で営業プロセスは確立した。しかし、そのプロセスが正しく実行されるようマネジメントしているのは、人間である。結局は人だのみ、属人的である」という問題です。

優秀な人材に、営業プロセスのマネジメントを任せる。しかし、その人間が辞める。するとラインのプロセスの品質が下がり、成約に至る確率も下がり、売上げが下がる。こういうことが二度三度と続きました。

eセールスマネージャーの導入により、この悪循環を断ち切ることができました。このツールを使いこなすことで、営業プロセスを、明確定義し、細分化し、営業部員全員で、丹念に実行する。こうして確立された営業プロセスには、自立性があります。プロセスそのものがプロセスをマネジメントしてくれます。

eセールスマネージャーとは良くつけた名前だと思います。営業プロセスを考えるのは、社員あるいは社長の私ですが、それを管理するのは、eセールスマネージャーというわけです。

--　eセールスマネージャーの効果その2：「現場営業マンが、自ら創意工夫を始めて、営業効率をさらに向上させたこと」とは具体的には。 冒頭で、弊社の営業は、午前中がテレアポ、午後が訪問というプロセスだと言いました。私が考えたプロセスです。

でも、社員は、そのやり方では効率が悪い、もっと良いやり方があると考えたようです。彼らは、月、火、水で徹底的にテレアポをして、木、金に、客先訪問をして見積もりを持っていく。そのようにプロセスを自主的に組み直し始めました。

彼らは社員は、eセールスマネージャーの蓄積データを分析し、営業工程のうち、「自分たちでなくてもできる部分」を切り出して、それを徹底的に営業事務に振るようになりました。そうすることで「顧客と接する時間」を増やそうとしました。

しばらくの試行錯誤の後、「月、火、水の午前中で590件の電話　→　6件アポ　→　3件見積もり　→　1件の成約」という新たな「営業方程式」が生まれてきました。

こうなると、社員の中に自然と、目標必達（＝プロセス完全実行）の意識が生まれます。590件電話したのだから、何が何でも1件は成約を取りたい。取れないと気持ちが悪いという意識です。

面白いのはここからです。1件の成約を得るには、6件の訪問アポを取らねばならない。そのアポを木・金の間に効率よく消化せねばならない。そのためには、移動時間というムダ時間を減らさねばならない。彼らは次第に、訪問先を、同一の狭いエリアにまとめるようになりました。

営業マーケティングに詳しい人は気づいたかも知れません。これはランチェスター戦略が唱えるところの、「小エリア一点集中戦術」です。あるエリアを徹底的に攻略し、そのエリアでナンバーワンになった後、隣の地域に進むというやり方。小が大に勝つ営業戦略です。

営業研修でランチェスターの法則を教えたわけではありません。社員の大半は「ランチェスターの法則」という言葉を知らないと思います。しかし営業プロセスを追求した結果、自然とランチェスタ戦術が実現できてしまった。それで良いのです。重要なのは、ランチェスター戦術という知識を得ることではなく、それを実行することですから。

--　eセールスマネージャーを社内に定着させるコツは何だと思いますか。

eセールスマネージャーはしょせん道具です。道具が業務をリードすることはありえない。業務をリードするのは人間です。eセールスマネージャーを定着させるコツは何かと言えば、「社長が、しっかりと方向を示す。その方向を社員に伝える。後は信じて権限委譲。まかせる」。これができれば、社員が自ら道具をつかいこなしてくれます。

将来的には、eセールスマネージャーにより「新入社員養成のプロセスマネジメント」も実現したいと考えています。

--　「新入社員養成のプロセスマネージメント」とは具体的には。

養殖魚の定義をご存じですか。養殖魚とは、「人工孵化と人工孵化をかけあわせて生まれた魚」というのが正確な定義です。

eセールスマネージャーによるプロセス営業を会得した2007年度社員。彼らが教育する2008年度の社員。その二世代の影響を受ける2009年度社員。ここがキッチリ育ってくれれば、「プロセスが人を育てる社内体制」が確立したといえるのではないかと考えています。

--　eセールスマネージャーはどんな会社に向いていると思いますか。

eセールスマネージャーとソフトブレーン・サービスという組み合わせは、本来的には「技術は最高だけど、営業はからきしの会社」にとって有効だと思います。

「技術は最高なのに営業でソンをしている商品」というと、いつも思い出すのが、「洗剤がいらないスポンジ」。ずいぶん画期的な商品だと思うし、私も使ってみてホントに汚れが取れるので驚きました。でも、その商品が今は 100円ショップで売っている。

ひとごとながら、何てもったいないことかと歯がゆいですね。営業、マーケティングを戦略的に構築して、高性能、高級ブランドをきっちり確立していれば、もっと高値、高粗利で販売できたたはずです。もう手遅れですが。

そういう、「取れる粗利をみすみす逃している、もったいない会社を、手遅れになる前にコンサルティングする会社」というのが、ソフトブレーン・サービスがいちばん世間の役に立てる道だと思います。

--　現在、Webマーケティングのコンサルティングをご依頼いただいています。ダイキチカバーオールは、Webをどう活用したいのですか。

Webに期待するのは、フランチャイズ加盟者の開拓です。

私は、リアル営業のことなら、戦略と戦術のどちらも自分で構築できるつもりです。しかし、Webに関しては、戦略はともかく、具体的な戦術になると、経験不足、未知の領域です。ここは専門家の知恵を借りた方が速いと思い、ソフトブレーン・サービスのコンサルティングを受けることにしました。担当コンサルタントの神谷さんは、なかなか良い感性を持っています。アイディアを良く出してくれます。

--　今後の抱負と、ソフトブレーン・サービスへの期待をお聞かせください。

ダイキチカバーオールは、現在は京阪神を業務エリアにしていますが、将来は名古屋や福岡も制覇したいと考えています。その時には、各エリアの、フランチャイズ獲得状況や、ビル清掃営業の状況などが、すべてeセールスマネージャーで一元管理できるようであってほしい。私はここ大阪の社長室から、京阪神、名古屋、福岡の営業状況をすべて把握できるような、そういう状況を実現したいと考えています。

ソフトブレーン・サービスには、今後もソフトウエアという「道具の充実」と、コンサルティングという「知恵の充実」を同時にご提供いただき、ダイキチカバーオールの成長を手助けしてほしいと考えています。共に成長していきましょう。

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